Unternehmen sind permanent auf der Suche nach so genannten Erfolgsfaktoren, die eine Erwirtschaftung dauerhafter Überrenditen ermöglichen. Häufig wird beim Aufbau dieser Key Success Factors einer von zwei Wegen beschritten: Marktorientierung oder Kompetenzorientierung.
Die Einnahme einer marktorientierten Position ist insofern nachvollziehbar, als immer wieder nachgewiesen wurde, dass erfolgreiche Unternehmen eine besonders fundierte Kenntnis ihrer Märkte im Allgemeinen und ihrer Kunden im Besonderen haben. Es wurde aber ebenso vielfach gezeigt, dass auch die Ressourcen eines Unternehmens (tangible Werte ebenso wie intangible, zu denen wir u.a. Corporate Reputation und Image, Marken, Kundenbeziehungen, Unternehmenskultur, Organisationskommunikation, das Ideen- und Innovationspotenzial der Mitarbeiter, das Entrepreneurial Capital sowie Schutzrechte wie Patente und Gebrauchsmuster zählen) entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Die Suche nach und der Aufbau von Erfolgsfaktoren können also primär marktorientiert oder primär ressourcenorientiert erfolgen. Beide Wege – in Reinkultur beschritten – führen, überspitzt formuliert, sogar in eine Sackgasse: Entweder man vergisst aus übertriebener Marktorientierung, was man überhaupt zu leisten imstande ist, oder man bietet zu komplexe Güter an, die kaum nachgefragt werden. Die erfolgreiche Verknüpfung beider Sichtweisen, des tiefen Verständnisses des Marktes mit sich wandelnden Kompetenzsystemen, stellt die zentrale Herausforderung an das Management dar. Das Forschungsgebiet „Competitive Advantage” deckt somit den Teil „Unternehmensführung” unserer jetzigen Institutsbezeichnung ab. Forschungsbereiche in diesem Bereich sind:
Im DFG-Projekt "Szenarien im B2C-E-Commerce" entwickeln wir neue Methoden der Szenario-Analyse.
Szenarien sind seit langem ein anerkanntes Instrument im Bereich der strategischen Planung. Sie ermöglichen die Strukturierung der strategischen Kommunikation für denkbare Zukunftsszenarien. Dabei beleuchten wir explizit die Zusammenhänge zwischen einem Unternehmen und seinem Markt.
Vor dem Hintergrund zunehmend ausgereifter und grundsätzlich austauschbarer Produkte und Dienstleistungen sowie eines sich verschärfenden, zunehmend globalen Wettbewerbs sind immaterielle Ressourcen (intangible assets) als strategische Erfolgsfaktoren in der jüngsten Zeit verstärkt in den Mittelpunkt des Interesses von Wissenschaft und Praxis geraten, da hier ein vergleichsweise hohes Differenzierungspotenzial gesehen wird. Ferner ist zu konstatieren, dass materielle und finanzielle Ressourcen im Laufe der Zeit einer vollständigen oder zumindest partiellen Abnutzung unterliegen, während intangible Ressourcen sogar an Wert gewinnen können. Typische und in der einschlägigen Literatur immer wieder genannte intangible Ressourcen wurden weiter oben bereits aufgezählt. Insbesondere die Unternehmensreputation steht im Mittelpunkt unseres Forschungsinteresses, da die grundsätzliche Bedeutung dieser immateriellen Ressource zwar weitgehend anerkannt wird, jedoch noch erheblicher Forschungsbedarf zu verzeichnen ist. Das IMM geht neue Wege in der Messung der Corporate Reputation, indem sowohl kognitive als auch affektive Konstrukte berücksichtigt werden und die Datensammlung nicht nur in Expertenkreisen, sondern auch in der breiten Öffentlichkeit erfolgt.
Darüber hinaus wird untersucht, welcher Zusammenhang zwischen Reputation und dem finalen unternehmerischen Ziel (nach unserer Auffassung kann das nur Gewinnmaximierung sein) besteht. So lässt sich beispielsweise zeigen, dass die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung (unter dem Schlagwort Corporate Social Responsibility heftig diskutiert) kein Selbstzweck ist, sondern via Steigerung der Reputation tatsächlich auch finanziell wirksam ist.
Ähnliches lässt sich über Unternehmenskultur sagen, die zudem als Erfolgsfaktor von Unternehmenszusammenschlüssen eine Rolle spielt. Mehr als die Hälfte der Mergers & Acquisitions wird den Erwartungen nicht gerecht und muss als gescheitert bezeichnet werden. Neben „harten” Faktoren wie überhöhten Kaufpreisen, der Überschätzung von Synergieeffekten und einer mangelnden Analyse des Partners vor der Übernahme werden zunehmend auch „weiche” Faktoren wie das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Unternehmenskulturen als Gründe für den Misserfolg genannt. Bislang scheiterte eine Berücksichtigung kultureller Faktoren daran, dass kein geeignetes Instrument zur Messung von Unternehmenskultur existierte. Das IMM entwickelte ein zuverlässiges und valides Messinstrument, mit dem Kulturunterschiede zwischen Partnerfirmen aufgedeckt und quantifiziert werden können.
Dadurch lassen sich geeignete Maßnahmen ableiten, um Reibungen in der Integrationsphase zu verringern und die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Transaktion zu erhöhen.
Zusätzlich beschäftigen wir uns mit Marken, insbesondere dem Brand Equity und dem Aufbau von Markenidentitäten. In Forschung und Praxis bestehen drei Strömungen bei der Messung des Markenwertes und deren Einflussfaktoren: finanzorientierte Ansätze, verhaltensorientierte Ansätze und Mischformen. Alle diese Ansätze haben ihre Berechtigung. Einerseits bestehen jedoch zwischen den einzelnen Bewertungsmodellen im Ergebnis große Unterschiede, andererseits sind die Einflussfaktoren des Markenwertes noch nicht in dem Maße erfasst, dass daraus eindeutige Handlungsempfehlungen gegeben werden könnten. Wir beschäftigen uns deshalb in verschiedenen Projekten mit dem Thema: dem Zusammenhang von E-Commerce-Aktivitäten und Markenwert, der Messung von inneren Bildern bei Marken und dem Zusammenhang zwischen Markenstärke und Unternehmensreputation.